考核对象

考核关系

总经理

董事会、直接下级考核

公司副总经理、事业部部长及副部长

直接上级、同级、下级考核

部门部长

直接上级、同级、下级考核

部门一般职员

直接上级、同级考核

操作工人

直接上级

考核维度

月度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标

70%

直接上级

月度工作计划(重要任务)

管理绩效

部门人员管理情况

30%

部门管理费用预算和成本控制

考核维度

月度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标完成情况

80%

直接上级

月度工作计划(重要任务)

态度

20%

考核维度

考核人

年度考核权重

公司或事业部效益指标

10%

月度考核平均值

60%

年度任务绩效

直接上级

20%

周边绩效

同级

10%

考核维度

考核人

年度考核权重

月度考核平均值

90%

周边绩效

同级

10%

考核对象

考核关系

公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长

直接上级、同级、下级考核

部门部长

直接上级、同级、下级考核

部门一般职员

直接上级、部门同级考核

申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项

    （ ）考核      （ ）薪资、福利       （ ）其它

申诉内容

接待人

申诉日期

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

协助及时性

A

B

C

D

其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员

其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内, 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员

其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员

其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员

服务质量

A

B

C

D

其他部门对协助工作结果非常满意

其他部门对协助工作结果比较满意

其他部门对协助工作结果不太满意

其他部门对协助工作结果很不满意

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

人际交往能力

关系建立：

A

B

C

D

易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系

能够与他人建立可信赖的长期关系

较为自我，不易与他人建立长期关系

刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭

团队合作：

A

B

C

D

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围

能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成

团队合作精神不强，对工作有影响

不能与他人很好合作，独断专行

解决矛盾：

A

B

C

D

巧妙地和建设性地解决不同矛盾

能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响

解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行

遇到矛盾不知如何解决

敏感性：

A

B

C

D

对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行

能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决

有时能关心他人，体会人的苦衷

不太关心他人，对他人的需求毫无感觉

影响力

团队发展：

A

B

C

D

易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标

能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展

尚能与人合作，但协调不善，影响工作

无法与人协调

说服力：

A

B

C

D

能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见

能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见

说服别人比较困难

无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

高

目标

低

应变能力：

A

B

C

D

待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动

待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变

对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难

待人处世刻板，适应性差

影响能力：

A

B

C

D

能积极影响他人的思维方式和发展方向

能以自己积极的言行带领大家努力工作

有时能影响他人

对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人

领导能力

评估：

A

B

C

D

能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向

能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足

能够按公司要求对他人作评估

无法正确评估他人

反馈和培训：

A

B

C

D

善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展

能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展

不能很好的利用反馈和培训的手段

对下属的工作无反馈和培训

授权：

A

B

C

D

善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务

能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务

欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难

不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言

激励：

A

B

C

D

了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作

有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性

有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高

工作主要靠命令与指示

高

目标

低

建立期望：

A

B

C

D

善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望

能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准

能够给下属订立工作标准和分配任务

无法给员工建立期望

责任管理：

A

B

C

D

能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任

能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务

虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助

放任自流

沟通能力

口头沟通：

A

B

C

D

简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解

抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明

语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释

含糊其词，意图不明

倾听：

A

B

C

D

能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求

能够注意倾听，力求明白

能够倾听，有时一知半解

不注意倾听，常常不知对方所云

书面沟通：

A

B

C

D

表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔

几乎不需修改补充，比较准确的表达意见

文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图

文理不通，意图不清，需作大修改

判断和决策能力

战略思考：

A

B

C

D

能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标

能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会

主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题

对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战

创新能力：

A

B

C

D

工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新

工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识

安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法

因循守旧，墨守成规

高

目标

低

解决问题的能力：

A

B

C

D

能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法

问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决

发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键

遇到问题，束手无策

推断评估能力：

A

B

C

D

对所做决策有良好的权衡和判断评估

大致能作出正确的判断和评估

对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信

对日常工作经常判断失误，耽误工作进程

决策能力：

A

B

C

D

善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当

善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当

能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚

遇事优柔寡断，缺乏主见

计划和执行能力

准确性：

A

B

C

D

能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错

能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正

能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生

工作无计划，随意，常出差错

效率：

A

B

C

D

时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好

工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量

工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务

工作不分主次、效率低，经常完不成任务

计划和组织：

A

B

C

D

具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的

能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障

制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行

做事无计划，缺乏组织能力

高

目标

低

客户服务

了解客户需求：

A

B

C

D

善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在

能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系

能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求，

与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求

客户管理：

A

B

C

D

通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率

有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用

有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况

无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系

谈判能力：

A

B

C

D

较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高

掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功

谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功

无谈判技巧，致使谈判失败

市场开拓能力：

A

B

C

D

系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户

有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户

有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足

无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户

考核人

姓名

考核人部门

岗位

周

边

绩

效

10%

序号

指标

部门一：

部门二：

部门三：

部门四：

平均分

A=6

B=5

C=3

D=1

A

B

C

D

A

B

C

D

A

B

C

D

1

协助及时性

5%

2

服务

质量

5%

考核人

签字：

年    月    日

备注:

1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门；

2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。

考核人

姓名

考核人部门

岗位

周

边

绩

效

10%

序号

指标

部门一：

部门二：

部门三：

部门四：

平均分

A=14

B=10

C=6

D=2

A

B

C

D

A

B

C

D

A

B

C

D

1

协助及时性

5%

2

服务质量5%

考核人

签字：

年    月    日

备注:

1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关部门及本部门）；

2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。